在推出一種新產(chǎn)品時(shí)，你首先需要問(wèn)問(wèn)自己的，不是“這種新產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)多少？”而是“這是否為某類新產(chǎn)品中的第一？”也就是通過(guò)產(chǎn)品的名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)及設(shè)計(jì)的差異化組合運(yùn)用，借由技術(shù)、性能、理念等途徑，從類別上是否將你與對(duì)手的產(chǎn)品從根本上區(qū)分開(kāi)來(lái)。再直白地說(shuō)，這一產(chǎn)品是否開(kāi)創(chuàng)了一類新產(chǎn)品、一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或一個(gè)新品類市場(chǎng)？

    如果你不是行業(yè)老大，又爭(zhēng)不過(guò)行業(yè)老大，那么你就另立山頭自立門戶才能“與眾不同”。比如你開(kāi)辟了一個(gè)新品類市場(chǎng)，那你就制造了第一，就是該領(lǐng)域的老大，就能在一片湛藍(lán)的藍(lán)海里大把撈錢，眼紅者只得干巴巴地流口水，一時(shí)又無(wú)可奈何。關(guān)鍵是在同質(zhì)化的產(chǎn)品中建立起自己完全差異化的品牌識(shí)別：即建立一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)或在約定俗成的產(chǎn)品品類基礎(chǔ)上另創(chuàng)一家開(kāi)辟一個(gè)新的品類。這樣，就又一次成為市場(chǎng)上與眾不同的“第一”企業(yè)。

    因?yàn)橐院笃髽I(yè)之間的爭(zhēng)奪，著眼點(diǎn)不是如何在現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)中確定有利的地位，而是如何創(chuàng)立新的產(chǎn)業(yè)做“全新的蛋糕”。因此，一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)家的思維重點(diǎn)要放在“可能發(fā)生”的事情上而不是“已經(jīng)發(fā)生”的事情上……

    例如，目前中國(guó)第三產(chǎn)業(yè)極其落后，西方發(fā)達(dá)國(guó)家第三產(chǎn)業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)所占比例高達(dá)70%以上，而我國(guó)僅有30%多。這未來(lái)亟待開(kāi)發(fā)的60%多的空白市場(chǎng)空間就是最大的商機(jī)。
　　這種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)第一而不是產(chǎn)品質(zhì)量第一的觀念，正是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的具體體現(xiàn)。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心理念是將顧客、消費(fèi)者放在第一位，生產(chǎn)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而不能關(guān)起門來(lái)搞生產(chǎn)，閉門造車，兩耳不聞窗外事，任憑市場(chǎng)風(fēng)云變幻，不管消費(fèi)者的需求動(dòng)態(tài)。以質(zhì)量為本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想其實(shí)是生產(chǎn)者本位思想的體現(xiàn)，是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物�，F(xiàn)如今，開(kāi)創(chuàng)新品類市場(chǎng)當(dāng)老大，也算是一種潮流和時(shí)尚吧！

    從數(shù)學(xué)上講，半杯水被解釋為“杯子已經(jīng)裝滿一半”和“杯子還有一半是空的”的說(shuō)法都沒(méi)有錯(cuò)。但這兩句話從市場(chǎng)的眼光看，意思截然不同，結(jié)果也完全不一樣。當(dāng)你的認(rèn)識(shí)從“杯子已經(jīng)裝滿一半”，變?yōu)榭偪吹健氨�子已�?jīng)裝滿一半”時(shí)，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)重大的市場(chǎng)空白。

    其實(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)“市場(chǎng)空白”并不重要，重要的是投資者將以什么方式進(jìn)入？也就是說(shuō)，選擇哪種營(yíng)銷模式比做什么生意更關(guān)鍵。這就像當(dāng)初正在推銷土豆泥機(jī)的克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞兄弟的小快餐館，而采取連鎖經(jīng)營(yíng)使之風(fēng)糜全球；還在大學(xué)讀生物專業(yè)的邁克•戴爾洞察出IBM以代理制賣電腦的弊端而推出直銷制成就大業(yè)；在白酒行業(yè)摸爬滾打十多年的金六福掌門人吳向東正是依靠獨(dú)一無(wú)二的“三角支點(diǎn)營(yíng)銷模式”（三角形的頂點(diǎn)是酒的質(zhì)量，兩個(gè)支點(diǎn)分別是酒的文化和氣氛）將白酒文化推到極致，才打造出中國(guó)第一“福酒”。他們都是靠營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，建立新品類市場(chǎng)而成功的。

    靠營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，可以獲得步步超前的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而且構(gòu)筑的新品類市場(chǎng)、行業(yè)防火墻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的區(qū)隔也會(huì)與時(shí)拉大。

    海爾集團(tuán)在這方面可謂是個(gè)“大家”。它這十幾年的發(fā)展史中，在幾個(gè)緊要關(guān)頭均比同業(yè)超前，境界永遠(yuǎn)高人一籌：

    首先是質(zhì)量超前，在我國(guó)第一次家電消費(fèi)的狂潮中，別的廠家大上快上生產(chǎn)線時(shí)，張瑞敏已經(jīng)預(yù)料到質(zhì)量在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的份量，寧可放棄相當(dāng)一部分利益，“砸掉質(zhì)量低劣的冰箱”也要保證質(zhì)量。

    其次是服務(wù)超前，當(dāng)不少家電企業(yè)幡然醒悟狠抓質(zhì)量的時(shí)候，海爾早已參悟服務(wù)商機(jī)，祭出“國(guó)際星級(jí)服務(wù)一條龍”，以高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最大限度地開(kāi)發(fā)了用戶資源。

    接著，當(dāng)人們還在談?wù)撈髽I(yè)該多元化還是專業(yè)化時(shí)，海爾已走出了國(guó)門。在企業(yè)感受到全球化的威脅時(shí)，海爾已然在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)了腳跟。

    同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時(shí)，張瑞敏又已經(jīng)提出“要么觸網(wǎng)，要么死亡”，也就是那時(shí)起，海爾開(kāi)始重新打造基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的以客戶為起點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程。

    當(dāng)別人痛感產(chǎn)業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長(zhǎng)點(diǎn)到底在哪里”時(shí)，海爾已揚(yáng)起金融資本的風(fēng)帆，真正地開(kāi)始搭建一個(gè)跨國(guó)公司的框架。

    正如“孫子兵法”所曰，打勝仗的軍隊(duì)總是事先創(chuàng)造取勝的條件，而后才同敵人作戰(zhàn)；打敗仗的軍隊(duì)，總是先同敵人作戰(zhàn)，而后企求僥幸取勝。

    新?tīng)I(yíng)銷模式不是研發(fā)出來(lái)的，關(guān)鍵在經(jīng)營(yíng)者會(huì)不會(huì)腦筋“急轉(zhuǎn)彎”，能不能打破原有思維的限制和束縛。往往營(yíng)銷模式創(chuàng)新的艱難之處就在于打破常規(guī)。

有一例“感受式消費(fèi)模式”的精彩案例和列位朋友分享之——

    巴黎有一個(gè)年輕的畫家，很想把自己推銷出去。于是，他傾盡家產(chǎn)又向朋友借錢，在巴黎著名的藝術(shù)街里開(kāi)辦了一間畫廊。沒(méi)承想，像他這種小畫廊根本無(wú)人問(wèn)津。就這樣在苦苦守望了幾個(gè)月后，他決定關(guān)閉這間寄予無(wú)限希望，又耗費(fèi)大量資金，而現(xiàn)在仍然門庭冷落的畫廊。臨關(guān)門那天，他心情煩悶的來(lái)到街頭一家小咖啡館喝咖啡，一聲不吭。一杯咖啡喝了近半個(gè)小時(shí)，這半個(gè)小時(shí)卻成就了他后來(lái)的壯麗事業(yè)。

    他發(fā)現(xiàn)，這家咖啡館雖小但客流量卻相當(dāng)大，半個(gè)小時(shí)進(jìn)出咖啡館的客人，超過(guò)了在藝術(shù)街那些所有華麗畫廊里來(lái)往的客人總合。既然如此，我何不將小畫廊開(kāi)成咖啡館呢？如果人們一邊欣賞精美的畫，一邊喝咖啡，效果會(huì)怎么樣呢？于是，一個(gè)星期后，他的小咖啡館開(kāi)張了。盡管位置并不顯眼，但咖啡的香氣足以吸引過(guò)往的客人，當(dāng)大家坐下喝著咖啡的時(shí)候，又會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，這里四周墻壁上竟掛滿了一幅幅很有創(chuàng)意且精美的畫作。邊品嘗著可口的咖啡，邊欣賞這些動(dòng)人的繪畫，客人們陶醉了。

    就這樣，他的咖啡屋門庭若市，其中有不少的投資者。一天下午，有人問(wèn)起了這些作品的來(lái)歷，當(dāng)?shù)弥�這些作品出自咖啡館老板之手后，油然而生敬意。不久，一個(gè)驚人的消息在藝術(shù)街上傳開(kāi)了：那個(gè)開(kāi)咖啡館的老板竟是個(gè)畫家！這下，他的咖啡館頓時(shí)名揚(yáng)巴黎，他的作品也被搶購(gòu)一空。

……

    本來(lái)，咖啡館和畫廊是風(fēng)馬牛不相及的，但喝咖啡聚人氣，欣賞畫給人恬適之感，兩者又有互補(bǔ)之處，于是年輕畫家的“感受式消費(fèi)模式”才得以成功開(kāi)創(chuàng)“喝咖啡+賞美畫”的新品類市場(chǎng)。其打破常規(guī)之魄力，讓人肅然起敬。

    創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式最常用的套路是借鑒別的產(chǎn)品、行業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)及成熟模式加以改進(jìn)、融合為己所用。比如02年憑借《傳奇》的出色表現(xiàn)，上海盛大年?duì)I業(yè)收入達(dá)到4億元，占據(jù)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)份額高達(dá)40%以上。這一成功的背后，是盛大將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷模式植入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)�！�

    盛大通過(guò)01年7月代理韓國(guó)游戲《傳奇》，快速獲得了質(zhì)量相對(duì)優(yōu)良的產(chǎn)品；通過(guò)向游戲玩家收費(fèi)，找到了以往網(wǎng)絡(luò)游戲依靠網(wǎng)絡(luò)廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費(fèi)者的模式，無(wú)疑更為穩(wěn)定可靠；通過(guò)渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，通過(guò)向游戲玩家提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，從而讓玩家建立起忠誠(chéng)度。

    其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷并無(wú)本質(zhì)差別，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）、直接面向終端消費(fèi)者、渠道扁平化、提供優(yōu)良的售后服務(wù)，這些傳統(tǒng)行業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中一樣適用。

    還有亞都針對(duì)冬天應(yīng)用空調(diào)、電暖氣后，室內(nèi)空氣干燥的情況，聲稱：“亞都超聲波加濕器采用每秒170萬(wàn)次高頻率振蕩……科學(xué)有效地增加空氣濕度，主動(dòng)為您的肌膚補(bǔ)水，合乎您和家人的健康”。把家電當(dāng)成化妝品來(lái)賣，亞都很可能是第一家。亞都的渠道策略，也類似于化妝品，它沒(méi)有進(jìn)入家電超市，而主要在百貨商場(chǎng)銷售。

    盛大把網(wǎng)絡(luò)游戲當(dāng)成傳統(tǒng)產(chǎn)品賣，亞都把加濕器當(dāng)成化妝品來(lái)銷售，都很成功。營(yíng)銷人要敢于想象——想一下能否把保健品當(dāng)成食品賣而不是藥品，能否把家電當(dāng)成化妝品而不是家電。這些營(yíng)銷模式的套用、借鑒給企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大大的新品類市場(chǎng)，在同行們高舉價(jià)格屠刀腥風(fēng)血雨地廝殺時(shí)，而獨(dú)享高利潤(rùn)帶來(lái)的喜悅和興奮。